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domingo, 21 de diciembre de 2014

El tonto motivado o la evolución de la motivación

Es absurdo reírse de ellos porque en algún momento de nuestra vida laboral todos hemos sido tontos motivados. Basta con elegir a cualquier persona que empiece en un nuevo empleo para encontrar a un tonto motivado. Lo peor de todo es que el tonto no es consciente de que lo es. Los demás lo perciben y atribuyen su ineptitud a un montón de factores secundarios. El principal es que es tonto.

Otro ejemplo es el del alumno que acaba de aprobar el examen teórico del carnet de conducir y se sienta por primera vez en un vehículo. Pobre… Ha salido de casa emocionado. Ya es medio conductor. Se sienta en el coche y empieza a prepararlo todo: cinturón, regular asiento, espejos, etc. Cree que se va a comer el mundo… Hasta que el vehículo empiece a moverse. En ese momento, el profesor/a empezará a corregirle tantas cosas que el tonto pronto perderá el control y se sentirá el peor conductor del mundo.

Sería mucho mejor un listo desmotivado, porque un listo desmotivado no hace nada, ni bueno ni malo. El tonto quiere hacerlo todo, pensando que lo hará todo bien y se marcará un montón de puntos, pero en realidad no dejará de meter la pata hasta que se dé cuenta de su ineptitud y su motivación caiga bajo mínimos.


Todos hemos sido tontos motivados en alguna ocasión durante nuestra trayectoria laboral. Pero, ¿cómo puede controlar esto la empresa? El primer caso es saber que el tonto es tonto y habrá que tratarle como tal: explicarle qué tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer, sin darle ningún tipo de tarea que no podamos supervisar de forma muy directa. Es igual su formación y su experiencia. Hay cosas que se aprenden en cada empresa y requieren cierto tiempo. Habrá que centrarse en la tarea.

Cuando el tonto sea consciente de su ineptitud, víctima de sus propios errores, su motivación y autoestima caerá. En ese momento, habrá que acompañarle, animarle y reforzar sus puntos positivos. Siguiendo con el ejemplo del carnet de conducir, estaría en ese segundo día de prácticas cuando el alumno llega a casa pensando que jamás será capaz de conseguir su meta.

Pero el paso del tiempo hará que vaya aprendiendo, siendo consciente de su capacidad real. De forma paralela, será el momento de irle dando más autonomía y responsabilidad. A partir de este momento, podremos considerar que el empleado se va adaptando a la empresa y que el trabajador ha finalizado el ciclo entre el tonto motivado y el empleado adaptado y productivo.

martes, 9 de diciembre de 2014

Los 16 errores más habituales de la entrevista de selección

A pesar de su poca validez predictiva, sigue siendo la prueba de selección más utilizada. Cualquier técnico de RRHH que se precie, debe dominar el arte de la entrevista, pero en ocasiones, conviene hacer un alto en el camino y reflexionar para no caer en algunos de los errores más comunes entre los entrevistadores:
  1. No dedicar tiempo a valorar las necesidades reales de la empresa y a definir el puesto. Si no sabemos qué queremos, será difícil que acertemos.
  2. No organizar la entrevista. 
  3. No cuidar la imagen. A menudo, la imagen del entrevistador es la primera que el candidato recibe de la compañía. Esto es importante tanto si acaba siendo contratado como si no. Cuando explique su entrevista, dará a conocer su impresión de la empresa, aunque en realidad será la que le haya dado el entrevistador.
  4. “Efecto halo” valoramos a una persona por un solo rasgo sobresaliente (ya sea positivo o negativo) y generalizamos a partir de esa primera impresión hacia características que probablemente nada tengan que ver.
  5. “Efecto espejo” valoramos mejor a aquellos candidatos que reúnen cualidades o actitudes altamente valoradas por nosotros o que nosotros mismos poseemos, aunque no tengan tanto que ver con el puesto.
  6. “Efecto caballo de batalla” se inclina hacia un tema y centra en él la entrevista. Si el candidato lo percibe y se dirige hacia el mismo existirá el riesgo de que la valoración sea demasiado positiva.
  7. "Efecto de recencia” valorar sobretodo la información obtenida al final de la entrevista. 
  8. “Efecto contraste” Consiste en valorar las características del último candidato en relación con las características de los anteriores.
  9. Dejar que el aspirante domine la entrevista. Es el entrevistador el que debe marcar los tiempos y los temas a tratar. De lo contrario, el candidato sólo explicará lo que él considere y muchas cuestiones quedarán sin tratarse.
  10. "Efecto generosidad” entrevistadores con poca experiencia o que desconozcan el puesto o sus exigencias que tiendan a realizar evaluaciones demasiado generosas.
  11. Practicar juegos de poder. He conocido a "profesionales" de la selección que elevaban la altura de la silla antes de una entrevista. Si lo que deseamos es que el candidato se sienta cómodo, mejor nos dejamos de tonterías, ¿no?
  12. Miedo a insistir en las preguntas Debemos preguntar las veces que sea necesario hasta conseguir toda la información. Al fin y al cabo, el entrevistador marca la entrevista.
  13. Hablar más de lo que se escucha. Todo el tiempo que invertimos en hablar, lo perdemos para recoger información del candidato. Además, podemos dar pistas al candidato y orientar sus respuestas.
  14. Dar por supuestos datos que no hemos confirmado con el candidato. Por ejemplo, como trabajaba de comercial, seguro que tiene vehículo propio, pero en realidad tenía coche de empresa y ahora no lo tiene.
  15. Utilizar “etiquetas”, generalizar.
  16. Tener demasiada prisa por contratar a alguien. Suele ser uno de los problemas más habituales. La presión por cubrir un puesto nos lleva a decisiones precipitadas e incluso a descartar candidatos sin haberles podido atender.
Siempre mejor dos entrevistas que una. Mejor dos entrevistadores que uno solo. Y, por supuesto, mucho mejor si podemos utilizar más pruebas de selección como las dinámicas de grupo, pruebas psicotécnicas, etc.

lunes, 24 de noviembre de 2014

Redes sociales y sus sesgos en la comunicación

Son un tema recurrente en los blogs de RRHH y se presentan como "la solución" al problema de la comunicación interna en las organizaciones. Por supuesto, en este blog también hemos analizado algunos de los usos que podemos hacer del 2.0. Hay quien va más allá y considera que el correo electrónico ha muerto porque ha quedado desfasado con respecto a las grandes propiedades de las redes sociales. A pesar de ello, todavía no conozco a ninguna compañía que haya decidido prescindir de los correos corporativos.

La primera reflexión es la dificultad de anticipar el futuro de las redes sociales teniendo tan poca expèriencia. Facebook, la red de redes, nace en 2004, pero no se extiende de forma masiva hasta después de unos años. Si en tan poco tiempo han provocado tantos cambios, ¿cómo podemos saber lo que pasará en un tiempo? ¿Alguien recuerda Myspace, Secondlife o Messenger?

Pero me parece más peligrosa la segunda cuestión: no todo lo que comunicamos somos capaces de comunicarlo a través de un teclado. Podemos poner emoticonos con sonrisas, lágrimas o sevillanas bailando, pero nunca seremos capaces de transmitir emociones. Las redes sociales, como el correo electrónico, sólo pueden transmitir una parte de determinados mensajes. Constantemente se malinterpretan mensajes en redes sociales precisamente por este motivo. Al leer un texto, cada uno genera la imagen de la emoción que está sintiendo la otra persona, pero no la conoce. 

Evidentemente las redes sociales son una gran herramienta de comunicación, pero debemos ser conscientes de sus limitaciones y ser capaces de subsanarlas con otro tipo de relaciones. Hay cosas que nos pueden llegar a través de una conversación mientras tomamos un café con un empleado pero no llegaremos a ellas en el mundo 2.0.

El abuso de las redes sociales, puede convertir nuestras comunicaciones en algo frío e impersonal. Es posible que con la llegada del 2.0 tengamos relaciones con mucha más gente pero nos comuniquemos mucho menos.

martes, 11 de noviembre de 2014

Sobre nuestra Dirección General

Mucho se ha teorizado sobre las posibilidades de una buena gestión de personas, los problemas de gestionarlas de forma incorrecta o no gestionarlas de ninguna manera. Cuando uno lee los artículos de blogs, revistas o escucha a los grandes gurús, tiene la sensación de que todo está en nuestra mano, que somos completamente autónomos para gestionar de la mejor manera posible. La práctica, el día a día, dice que esto no es exactamente así. No todas las políticas de RRHH sirven de la misma manera para todas las compañías. Además, en muchos casos hay un obstáculo casi insalvable: la dirección general de la compañía.

La mayoría de nuestras direcciones están compuestas por personas que se formaron hace mucho tiempo. Poco a poco, las responsabilidades les fueron robando el tiempo para seguir reciclándose y continúan aplicando formas de gestión caducas desde hace mucho tiempo. Ellos han trabajado así durante muchos años y no les ha ido nada mal: cobran una pasta, sienten el respeto jerárquico de la gente sin plantearse que en realidad les tienen miedo y además les queda poco para jubilarse y no quieren complicarse la vida. En ese contexto, hablar de motivación, comunicación, conciliación, compromiso, etc. se hace mucho más complicado de lo que nos cuentan las revistas especializadas y los blogs.


Pocas veces nos cuentan que una de las dificultades más importantes de nuestra labor diaria es conseguir los argumentos que consigan cambiar o flexibilizar los planteamientos de alguien que, además, es el cliente que nos paga directamente.

Implantar cualquier cosa desde RRHH sin el apoyo real de la Dirección puede ser un suicidio profesional y, en el mejor de los casos, una pérdida total de credibilidad en la empresa. Por ello tendremos que invertir mucho tiempo en intentar convencer y vender nuestros proyectos. En algunos casos, esto también es arriesgado, porque algunos directores tienen una extraña habilidad para convertir en propias las ideas de los demás.

Que nos tomen en serio es una cuestión de tiempo, de ganarse la confianza de nuestros interlocutores. Tenacidad, tolerancia a la frustración y constancia son valores que no nos han explicado en ninguna conferencia  porque es políticamente incorrecto, aunque tan real como que, para algunas direcciones, RRHH sigue siendo un mal necesario.

Evidentemente, no es así en todos los casos, pero lo cierto es que debemos admitir que, muchas veces, parece que tenemos al enemigo en casa.

martes, 28 de octubre de 2014

RRHH: Gestores de emociones

En 1995, un psicólogo estadounidense llamado Daniel Goleman publicó el libro “Inteligencia emocional”, popularizando así un tema del que ya se había hablado anteriormente en diferentes artículos.

Hasta ese momento, se había creído que un alto nivel de coeficiente intelectual o un buen expediente académico eran buenos previsores del desarrollo laboral de una persona, pero las teorías de Goleman tiraban por tierra esta teoría. El elemento clave del desarrollo profesional es la inteligencia emocional. Lo curioso, es que a priori, parecen dos términos antagónicos: lo racional vs. lo pasional, actuar con la cabeza vs. actuar con el corazón, etc.

Primero hay que diferenciar entre emoción y sentimiento: mientras la primera dura muy poco tiempo y es muy intensa, el segundo se alarga mucho más pero es menos intenso. En ambos casos, se generan a partir de un análisis subjetivo que hace el individuo de los diferentes estímulos que va recibiendo. Es decir, un mismo estímulo puede generar diferentes emociones a varios individuos en función de:
  • Sus creencias
  • Su pensamiento
  • Sus expectativas
  • Sus deseos
  • Sus objetivos
Sólo cuando se ha completado el análisis subjetivo, surge la emoción.

Nuestras emociones son tan importantes, que pueden producir reacciones fisiológicas como trastornos cardiovasculares, digestivos o inmunológicos.

Estas emociones guían nuestra conducta, desviando nuestra atención hacía a aquello que nos preocupa. Cuanto más negativa sea la emoción, más nos focalizamos. También influye sobre nuestra memoria, ya que guardamos mejor aquella información asociada a una emoción intensa. Por último, tomamos decisiones en función de nuestras emociones, buscando evitar las negativas y obtener las positivas.

Por lo tanto, como profesionales, no sólo es básico contar con una inteligencia emocional bien desarrollada, sino ser conscientes de como se desarrolla todo el proceso en otras personas para mejorar nuestra empatía. No es tan importante lo que decimos como lo que la otra persona entiende de nuestro discurso. Conocer a nuestro interlocutor, sus expectativas, creencias, motivaciones y objetivos, nos ayudará a llegar a él/ella de una manera mucho más eficaz.

Por otro lado, en nuestros procesos de selección, la gestión de las emociones debe ser un aspecto básico a valorar en nuestros candidatos.

lunes, 13 de octubre de 2014

Sí, yo me salto ciertas normas

Hace unos días que unos amigos que venían de fuera le regalaron a mi hija un pantalón de una conocida marca de moda. Al probarle la prenda le iba pequeña. Suerte que se trataba de una cadena de moda multinacional y yendo a cualquiera de sus tiendas nos los podrían cambiar por otros de la talla adecuada. La sorpresa es que al llegar a la tienda, mis amigos habían confundido el ticket regalo con el de otra prenda. Así que tenemos unos pantalones de una talla incorrecta pero no tenemos comprobante. En esa situación, les explicamos a una dependienta y a la responsable de tienda que sólo queríamos cambiar la talla. No queríamos ni otro modelo de pantalón, ni mucho menos el dinero. Además, ese pantalón lo venden en exclusiva en su cadena de tiendas, ya que es de su propia marca. Ambas nos explicaron muy amablemente que la norma dice que sin ticket no se puede cambiar nada y que el programa informático con el que realizan el inventario no les dejaba modificar nada manualmente. Resultado: Si alguien quiere un pantalón rosa de Zara con un cinturón marrón a juego, que me lo diga y negociamos ;)

La norma de esa tienda es clara: sin ticket no se cambia nada. El sentido común no lo es tanto: está claro que el pantalón se compró en esa cadena porque no lo venden en ningún otro sitio, la tienda no perdía ninguna venta y en cambio ha perdido dos clientes (mis amigos y yo).

Todo grupo humano se rige por una serie de normas más o menos formales y establecidas. Normalmente, cuando se fijan, se hacen con la intención de mejorar la convivencia y de mantener unos criterios éticos y morales entre las relaciones humanas. 

En la empresa sucede lo mismo. Algunas de estas normas nos vienen marcadas desde fuera en forma de leyes o convenios, otras las crea la propia empresa (métodos de trabajo, normativa interna, etc.) y otras ni siquiera están escritas pero las conoce todo el mundo (cultura o filosofía de empresa).

El dilema es si debemos ser puristas con todas las normas en su aplicación y no hacer ni una sola excepción o por el contrario debemos hacer excepciones según cada caso.

No tiene ningún sentido hacer normas pensando ya en aquellos casos en los que no las vamos a aplicar, pero por encima de profesionales de los RRHH somos personas. Y las personas deben aplicar el sentido común y valorar cada caso individualmente. Para hacer lo que marca un Convenio Colectivo o el Estatuto bastaría con una máquina, pero ¿alguien ve normal aplicar lo que marcan estas leyes a un empleado con una hija a la que acaban de diagnosticarle una leucemia? Está claro que nos ampararía la Ley, pero no la moral o la ética. ¿Alguien se atrevería a mirarle a los ojos después? ¿Con que argumentos podríamos defender después que él no es un número sino una persona?

Sin embargo, ir haciendo excepciones puede hacer que al final la norma quede en desuso y que se nos pida negociar cada uno de los casos. Es vital que cuando hacemos una excepción a una norma, debemos asegurarnos de dejar claro a la otra persona que se trata de una excepción y el motivo por el que la hacemos. Además, aunque ya vimos que no es lo mismo ser equitativo que ser justo debemos mantener siempre el mismo criterio.

No, no soy una máquina y confío en que mis compañeros de profesión tampoco lo sean. Por encima de profesionales o recursos, somos personas... O eso espero

domingo, 28 de septiembre de 2014

Embajadores de marca: ¿nacen o se hacen?

La respuesta a la pregunta del título de este post parece evidente: se hacen. Pero cuando en nuestra empresa detectamos que un empleado es embajador de otra marca, somos capaces de asumir que no lo hemos hecho (sí, sí, nosotros) o le culpamos de todos nuestros males por su irresponsabilidad.

Imaginemos a un empleado de una importante cadena de supermercados. Al salir de su trabajo, de camino para casa, para a hacer la compra en la competencia y llega a casa con bolsas de otra cadena. Su vecino coincide con él en el ascensor y piensa de forma inconsciente "si trabajando allí, viene con bolsas de otro supermercado...".

Mercadona o Zara apenas han invertido en publicidad, sin embargo han conseguido que sus empleados sean embajadores de marca y que ellos sean la mejor publicidad. Pero evidentemente, esto no es gratis. Un embajador de marca es un empleado suele tener un fuerte sentimiento de pertenencia y eso sólo se consigue con un alto nivel de compromiso. Todas las empresas lo piden, pero pocas lo dan realmente. Un trabajador que no está comprometido será como cualquier otro cliente, es decir, infiel. Invertimos grandes cantidades de tiempo y dinero intentando fidelizar clientes y, en ocasiones, nuestros propios equipos no lo son.

Otro problema para conseguir embajadores de marca es la falta de comunicación o marketing interno. Muchos desconocen los buena parte de los productos que comercializa su empresa y sus ventajas con respecto a los de la competencia. Es muy complicado vender si no se muestra la mercancía. Además, la comunicación debe utilizar los mismos canales que demandan los receptores de la información. Ya no sirve un papel con colorines en el tablón de anuncios. Inmediatez, interacción y accesibilidad son imprescindibles para llegar a nuestra gente.

No basta con escandalizarse cuando uno de nuestros empleados trae la fiambrera en una bolsa de la competencia. Esto debe ser motivo de preocupación y de análisis. No basta con pensar que es un inconsciente y que "cuando nuestra empresa cierre no va a venir la otra a darle de comer". Porque a lo mejor sí, tal vez acabe trabajando con ellos. De momento, el hecho de llevar su bolsa ya significa que seguramente le tienen más fidelizado que en su propia empresa.

domingo, 14 de septiembre de 2014

Empleados low cost

Hace tiempo vi un reportaje en televisión sobre el auge de la moda "low cost" que llegaba a la conclusión de que un producto de este tipo no es más que lo que nos han vendido siempre pero eliminando servicios. De esta manera, si el pasajero de una compañía aérea quería los mismos servicios que en una compañía convencional, en la low cost iba pagando extras que hacían que el billete acabase siendo más caro.

Recordé este reportaje porque un conocido me dijo que él era un profesional low cost, aunque supongo que él no considera que su producto (trabajo) aporte menos servicios que los de su competencia.

Aproximadamente, uno de cada cuatro españoles en edad activa están en desempleo. El mercado laboral es eso: un mercado. Por lo tanto, se mueve por la ley de la oferta y la demanda. Ahora hay muchos candidatos y su precio baja. Es fácil encontrar profesionales mejor formados, con más experiencia y que acepten cobrar bastante menos de lo que hubieran pedido hace unos pocos años. Mientras los datos del desempleo sean los que son, esto seguirá siendo así.

Pero el low cost no se queda sólo en el salario: recortes en los procesos de selección, en formación, en comunicación, en implantación de nuevos procesos, en dotar a los empleados de mejores herramientas de trabajo, etc. De esta manera, como en las compañías aéreas, empezamos pagando menos, pero el producto no es el mismo. En lugar de dejarnos la maleta a facturar en casa, lo que nos estamos dejando es la competitividad.

Pero además de no invertir en ellos, a los empleados low cost se les exije compromiso. ¿Puede uno comprometerse con alguien que siente que se están aprovechando de él? ¿Se están comprometiendo algunas empresas con su gente?

Si a los directivos de las grandes empresas suelen decir en determinados foros que "nuestras personas son el valor más importante de la organcización", ¿tiene sentido no invertir en ellas? ¿Aplicamos la reducción de gastos a todos los ámbitos de la empresa ó básicamente hemos reducido en personal?

No es lo mismo reducir costes en personal que dejar de invertir en un área estratégica del negocio.

Por cierto, en algún sitio escuché:

"Si pagas con cacahuetes, sólo puedes aspirar a contratar monos".

martes, 2 de septiembre de 2014

¿Que formación debe tener un técnico de RRHH?

El área de RRHH es tan amplía que si alguien nos preguntase qué debe estudiar para dedicarse a este mundillo, costaría responderle. De hecho, los perfiles formativos de las personas que nos dedicamos a este campo, es muy diverso y habitualmente tendemos a pensar que nuestra formación es la más apropiada.
Hagamos un análisis empezando por el principio del proceso:
  • Un empresario necesita empleados que hagan todas las tareas que él no quiere, no puede o no sabe hacer. Para ello necesita hacer un proceso de reclutamiento y selección. Se trata de elegir al empleado cuyos conocimientos, habilidades y actitudes sean los más apropiados para el puesto. En definitiva, deberemos hacer una proyección de su conducta en el futuro. Siempre que hablamos de conducta, Psicología es la opción más apropiada.
  • Una vez hayamos elegido, el empresario deberá formalizar un contrato de trabajo y además elegir el que más se ajusta a sus necesidades. Para ello, lo ideal sería Relaciones Laborales.
  • El primer día de trabajo, seguramente haya que explicar al recién llegado como funcionan determinados procesos. Para eso, Pedagogía puede estar muy bien para diseñar e impartir la formación necesaria. Claro que nos quedará la formación en Prevención de Riesgos Laborales. Para ello también deberíamos contar con un técnico superior en PRL.
  • Una vez incorporado a la organización, el empresario querrá conocer la rentabilidad del empleado. Para ello habrá que analizar aspectos económicos, por lo que tampoco estaría mal alguien que domine Ciencias Empresariales.
  • Ya tenemos al mejor candidato seleccionado, contratado y formado. Pero es posible que el empleado se sienta mal con algún aspecto de su relación laboral y decida denunciar a la empresa. Para defender los intereses de la organización, seguramente el empleador acudirá a un/a especialista en Derecho laboral.
Me he dejado muchísimas de las tareas que puede realizar un profesional de RRHH, pero ya queda claro que son muchos años de formación para ser un/a técnico/a de RRHH completo/a. Suponiendo que alguien consiguiera superarlos, ¿cuánto debería cobrar? Si el empresario no encuentra a nadie con tanta formación (bastante probable) y contrata a una persona para cada especialidad ¿cuál será el gasto del departamento de RRHH?

Personalmente no conozco a nadie con tanta formación. En todo caso, algunos hemos hecho un máster que nos aporta una visión más global pero que no profundiza lo suficiente para convertirnos en expertos en una materia. Casi todos partimos de una carrera universitaria y aprendemos sobre la marcha lo que necesitamos de las demás. Pero, ¿existe realmente una carrera más apropiada que otra? Si no nos hemos formado inicialmente en algo que luego aprendemos sobre la marcha ¿realmente es tan importante la formación recibida?

Por cierto, echo de menos una carrera que se llame "Ciencias del Sentido Común". Estoy seguro de que sería la carrera más polivalente para dedicarse a los RRHH.

domingo, 20 de julio de 2014

9 Grandes mentiras de RRHH

Llevo ya varios años trabajando en la gestión de personas. En este tiempo, he podido comprobar que algunas de las metodologías que aportan los grandes "gurús" de los RRHH no funcionan. Han conseguido llenar páginas y páginas con teoría pero su aplicación práctica tiene, como mínimo, muchas lagunas. Veamos unas cuantas:
  1. "Debemos motivar a nuestra gente". Sinceramente, lo que realmente me preocupa no es motivar, sino no desmotivar a los empleados. Los "gurús" tienden a trasladar a la empresa toda la responsabilidad de mantener al empleado motivado, olvidando que la parte más importante de la motivación es la intrínseca. Sobre este tema, ya hablamos hace un tiempo.
  2. "Si queremos trabajadores productivos, paguemos más". Es una de las mentiras más extendidas socialmente. El salario es un elemento de satisfacción. Todos trabajamos por dinero, pero una vez cubiertas nuestras necesidades, el dinero no es motivo suficiente para conseguir empleados motivados y comprometidos.
  3. "Para organizar bien el trabajo necesitamos profesiogramas bien definidos". Incluso algunos los llaman "job description", en ese afán estupido de rebautizar cosas que ya tienen nombre para que parezcan más cool. Las organizaciones requieren cada vez mayor polivalencia de sus empleados, por lo que el profesiograma puede llegar a encorsetar a un empleado a realizar solamente unas funciones muy concretas y definidas.
  4. "Encontrar trabajo es tan sencillo como ser diferente a los demás y dar a conocer las diferencias con una buena marca personal". Crear y mantener una buena marca personal es de todo menos sencillo. Requiere tiempo y esfuerzo. Lo de ser diferente a los demás y que te paguen por ello todavía me parece más complicado (o imposible). Por ejemplo, ¿Qué hace realmente diferente a un candidato a todos los demás? ¿Puede alguien tener una cualidad y asegurar que nadie más la tiene? Las empresas que contratan lo hacen porque tienen una necesidad y buscan a alguien que pueda cubrirla. Necesitan gente con experiencia, formación y actitud apropiadas para el puesto, no bichos raros.
  5. "Nuestro objetivo principal es el bienestar de nuestros empleados". El objetivo principal de cualquier empresa con ánimo de lucro es ganar dinero. Suena fatal y no vende nada, pero es así. El bienestar de los empleados será, en todo caso, un objetivo secundario que acercará a la organización a conseguir el primero.
  6. "Los portales de empleo ya no funcionan. Ahora hay que estar en el 2.0". El año pasado, en plena crisis económica, se cerraron, sólo en Infojobs, más de 400.000 contratos de trabajo. Alguien que busca empleo no debería cerrarse ninguna puerta. Supongo que los "gurús" también buscan en Linkedin perfiles de mozo de almacén, cajeras de supermercado o camareros, pero a mi, con este tipo de perfiles, me siguen funcionando más los portales de empleo de toda la vida.
  7. "Si no estás en Twitter y tienes un montón de seguidores, no eres nadie". Con la burbuja 2.0 (sí, he escrito burbuja), parece que es más importante como vendes lo poco que haces, que lo que realmente haces. En el mundo real, la cosa funciona justo al revés: primero hay que conseguir un buen producto y luego ya nos preocuparemos de venderlo. Las redes sociales roban mucho tiempo y muchos profesionales no disponen de él porque están trabajando.
  8. "La zona de confort es algo negativo y debemos abandonarla en cuanto podamos". Digo yo que eso dependerá de las expectativas de cada uno, ¿no? Este tipo de afirmaciones dan por supuesto que todos somos personas ambiciosas y que queremos conseguir grandes logros a nivel profesional, pero hay muchísimas personas que se conforman con estar tranquilos, sentir cierta estabilidad y poder pagar la hipoteca a final de mes. ¿Alguien piensa que es mejor una cosa que la otra? Lo importante es perseguir aquello que realmente nos hace felices.
  9. "Debemos cambiar de forma constante". ¿Por qué? Si el entorno cambia, lo que debe hacer la empresa es intentar adaptarse a ese nuevo entorno y ser dinámica, pero eso no significa necesariamente cambiar y reinventarse de forma constante. Todo cambio debe ser analizado antes de llevarse a cabo y debe suponer una mejora significativa. Por ejemplo, ¿debe Mercedes Benz comercializar coches más baratos por la crisis económica?

lunes, 7 de julio de 2014

Cuando el candidato es nuestro cliente

La selección de personal ha cambiado mucho en los últimos años, principalmente como consecuencia de la crisis económica. Parecen ahora muy lejanos aquellos tiempos de pleno empleo, candidatos muy exigentes con las condiciones, masificación de los procesos, técnicos de selección que peleaban hasta el último currículum, etc. Había muchas más ofertas por cubrir y muchos menos candidatos entre los que poder elegir.

En relativamente poco tiempo, la tortilla ha dado la vuelta y ahora hay pocas ofertas y muchos candidatos para cada una de ellas. Algunos de esos candidatos están dispuestos prácticamente cualquier cosa para conseguir un empleo y los procesos de selección masivos son una anécdota. Es posible que buena parte de los candidatos disponibles no cumplan con muchos de los requisitos de la oferta, pero en cualquier caso tienen una actitud muy diferente frente al trabajo a la que tenían hace sólo unos pocos años.

En este nuevo paradigma, podemos caer en un error: dejar de tratar de forma excelente a nuestros candidatos, tanto si son seleccionados como si no. Es cierto que por la ley de la oferta y la demanda, el valor del candidato en sí mismo ha caído. Tener más de algo hace que subjetivamente lo valoremos menos, aunque eso no significa que realmente valga menos.

En cuanto nos cae en la mano el currículum de alguien no deberíamos olvidar nunca una serie de aspectos:
  1. Ese currículum representa a una persona que está buscando empleo.
  2. Si finalmente acabamos contratando al candidato, la primera imagen que tendrá de la organización es la que le hayamos dado durante el proceso de selección.
  3. Además, tendrá ya una imagen hecha sobre la profesionalidad del departamento de RRHH de su nueva empresa
  4. Si finalmente no acabamos contratando al candidato, es un cliente potencial de nuestra empresa. Nunca podremos asegurar que no comprará productos de nuestra organización, por lo que deberíamos tratarle como el cliente potencial que realmente es.
  5. El candidato que no encaja hoy en una oferta, puede encajar en otra mañana, volviendo así a los puntos 2 y 3.
En RRHH la vocación de servicio se nos presupone de inicio y eso debe notarse desde el primer minuto. Nos hacemos un flaco favor cuando hacemos esperar durante horas a los candidatos innecesariamente, cuando quedamos en dar feedback sobre el proceso y no lo hacemos, cuando tenemos una actitud altiva durante las entrevistas, etc. En cuanto contactamos con un candidato, le estamos dando imagen de marca.

jueves, 26 de junio de 2014

¿Contrataría usted a su hijo para hacer ese trabajo?

Si preguntamos a cualquier directivo de cualquier organización cómo debe ser el empleado ideal, seguramente nos dirá que debe trabajar en el día a día "como si la empresa fuera suya". Esta afirmación presupone un grado de compromiso muy alto. Son muy pocos los trabajadores que asumen ese grado de dedicación. La mayoría hacen las cosas lo mejor que pueden y saben pero en determinados aspectos entienden que su grado de implicación debe ser menor que el de sus superiores.

El problema es que, en ocasiones, damos por supuesto que el compromiso es gratis. Queremos pensar que el empleado lo lleva en su ADN, por lo que le hacemos responsable de la falta del mismo. La realidad es bien distinta: el compromiso es caro. Supone reciprocidad, es decir, el empleado se compromete con la empresa cuando siente que ésta también está comprometida con él. En cuanto perciba que da más de lo que recibe, empezará el desencanto.

¿Somos realmente capaces de comprometernos con nuestra gente?

Hace unos años, un compañero que trabajaba en una ETT me explicó la anécdota de un cliente que había hecho una petición con un horario nocturno, para hacer una tarea muy dura y con un salario muy bajo. Ante la dificultad para cubrir la vacante, el cliente presionaba porque necesitaba cubrir lo antes posible. Mi compañero justificaba la demora con la dificultad del puesto, a lo que el cliente le contestó que el puesto no estaba tan mal. Supongo que víctima del nerviosismo, el técnico de selección le contestó "¿contrataría usted a su hijo para hacer ese trabajo?". El cliente se calló por un momento y le dijo que hiciera lo que pudiera para cubrir lo antes posible. No volvió a llamar hasta que se cubrió la vacante.

No voy a valorar si la respuesta al cliente es buena o mala, aunque está claro que, como mínimo, fue arriesgada. En cualquier caso, la reflexión me parece muy buena. ¿Podemos exigir compromiso a alguien si seríamos incapaces de poner a alguien a quien realmente queremos a hacer su labor?

martes, 10 de junio de 2014

¿Debería premiarse a alguien que no falta nunca al trabajo?

Esta misma mañana he escuchado la noticia en la radio: Un empleado taiwanés es premiado por no pedir un día libre en 24 años de servicio. Según el artículo, se desconoce si ha hecho vacaciones o no, pero en todos estos años no ha necesitado pedir absolutamente nada. Tampoco sabemos con detalle que tipo de premio le darán. Quiero pensar que no será tiempo libre ;)

En cualquier caso, la noticia me ha hecho recordar a varias personas que defienden con fuerza que uno de sus grandes méritos es no haber cogido nunca la baja durante muchos años. Pero, ¿este aspecto es realmente un mérito?

Volvamos al empleado de Taiwan. Según parece, coordina horarios de trenes y opera los cambios de señales en una estación por la que pasan trenes de carga. Dudo muchísimo que este señor haya estado 24 años sin un triste resfriado. Por lo tanto, es fácil deducir que algunos días habrá ido a trabajar sin estar al 100% de sus capacidades físicas y psíquicas. Teniendo en cuenta que un error suyo puede suponer un accidente ferroviario, ¿debemos premiar que vaya a trabajar con fiebre (por ejemplo) o deberíamos castigarle por ello? En este caso, le han premiado. Lo ha hecho la misma empresa que reconoce tener "escasez de personal" en la estación de mayor volumen de paso de carga de la red de ferrocarriles.

De todas formas, Taiwan está muy lejos geográfica y culturalmente, así que volvamos a esas personas que consideran que el mayor logro de su vida profesional es llevar x años sin haber cogido la baja. ¿Realmente aporta tanto a la organización una persona que no se encuentra al 100% de sus capacidades? Si yo cojo la baja 4 días, ¿paso directamente a ser un mal empleado? ¿Es mejor que para ser un buen empleado ponga en peligro mi integridad o la de mis compañeros y origine un accidente de trabajo?

En este caso, discrepo con los taiwaneses: yo no sólo no hubiera premiado sino que me plantearía muy seriamente qué puede ocurrir si este empleado se presenta a trabajar enfermo.

Por cierto, también me planteo cuáles son los méritos reales de un trabajador si su mayor logro laboral es no haber cogido nunca una baja.

lunes, 26 de mayo de 2014

5 errores graves de "El jefe infiltrado"

El pasado jueves finalizó en La Sexta la primera temporada del programa El Jefe Infiltrado. En resumen, las cámaras de televisión graban las experiencias de altos directivos de sus respectivas empresas que se disfrazan para hacerse pasar por empleados que acaban de incorporarse en la compañía. A través de estas experiencias, se pretende evaluar a diferentes empleados evitando que éstos se comporten de manera diferente por saber que están siendo valorados por un superior.

Además de los errores individuales que puedan cometer los diferentes jefes, viendo el programa me surgen varios aspectos negativos que transmiten todos los directivos de las empresas que aparecen:
  1. Parten de la mentira. No están siendo transparentes con sus equipos de trabajo. Es cierto que al final del programa se desvela la auténtica identidad, pero en realidad se está reconociendo que han mentido y que además lo han hecho de forma premeditada. Después de esta experiencia, ¿se puede generar un clima de confianza entre la dirección y el resto de la plantilla?
  2. Los jefes no conocen la realidad del negocio. Todos ellos descubren aspectos críticos en la gestión de sus empresas que no conocían, pero para ello deben participar en un programa de televisión y disfrazarse. Ningún empleado les reconoce pese a ocupar altos cargos directivos en sus organizaciones. En general, da la sensación de que jamás han salido de sus despachos para conocer el día a día de sus centros de trabajo. En algunos casos, los directivos demuestran no conocer siquiera la dificultad de algunas de las tareas que desarrollan los empleados.
  3. Se valoran aspectos personales de los empleados. Entiendo que este punto da audiencia, pero cuando gestionamos personas, nuestra valoración del trabajo debe ser lo más objetiva posible. El mero hecho de tener más dificultades para llegar a fin de mes no significa que un trabajador merezca un aumento de sueldo.
  4. Al final del programa recompensan de forma exagerada a los empleados, incluso a aquellos que han tenido conductas que podrían llegar a considerarse sancionables. Por supuesto, delante de las cámaras no se castiga absolutamente nada. De esta manera, el premio no se considera una consecuencia directa del propio trabajo bien hecho, sino una suerte por haber sido elegido/a para aparecer en un programa de televisión.
  5. Queda clara la ausencia de comunicación en la empresa. Si para saber lo que realmente piensan los empleados, debemos disfrazarnos y participar en un programa de televisión, queda claro que la comunicación (al menos en sentido ascendente) es completamente nula.
Desconozco los motivos que llevan a una empresa a participar en un programa de este tipo, pero a juzgar por los comentarios que pueden leerse en twitter, la publicidad es muy negativa. Eso sí, ya sabemos que se emitirá una segunda temporada..



lunes, 12 de mayo de 2014

6 Consecuencias directas de no gestionar con ética (además de no poder dormir)

Cuando trabajamos en el ámbito de la gestión de RRHH, debemos ser conscientes de que nuestra materia prima son las personas. Como cualquier otro departamento de una empresa, nuestro objetivo final es incrementar los ingresos y disminuir los gastos al mínimo. Nuestro principal problema en el momento de compararnos con los demás, es la dificultad que tenemos para cuantificar aspectos que son intangibles  y la gravedad dePodemos saber el valor exacto que supone el coste de personal entre sueldos y cotizaciones a la Seguridad Social, pero será más complicado valorar el incremento de productividad obtenido por una acción formativa concreta.

En ocasiones, la presión por obtener unos resultados económicos positivos en el corto plazo, lleva a las organizaciones a prestar poca atención a lo que autodenominan "su valor más importante" o cosas similares: los empleados. Los accionistas quieren resultados y pocas veces demuestran que la paciencia sea una virtud. Evidentemente, hay que funcionar con luces largas, pensando que cada decisión que tomamos debe valorarse en el corto, en el medio y en el largo plazo. Si no es así, nos estaremos equivocando. 

El problema más grave surge cuando la presión por los resultados a corto plazo nos lleva a tomar decisiones que no son éticas. No entraremos en el dilema moral que puede suponer poner en práctica acciones que nos hacen sentir mal con nosotros mismos. Vamos a valorar las consecuencias que este tipo de decisiones tiene sobre las organizaciones:
  1. Consecuencias legales. Incumplir la ley tiene consecuencias. Las infracciones que pueda cometer RRHH puede acarrear muchos problemas en el ámbito laboral, civil e incluso penal.
  2. Mala reputación de la empresa. Son muchas las empresas que quedan grabadas a fuego en la mente de los clientes por sus malas prácticas. Gracias a las redes sociales, noticias que hace unos años eran conocidas por pequeños círculos alrededor de los empleados, ahora se difunden rápidamente por todo el mundo.
  3. Falta de compromiso. Nadie quiere trabajar en una empresa que no es respeta unos mínimos criterios éticos. Nos comprometemos con aquellas personas de las que esperamos que también se comprometan con nosotros. La falta del compromiso por parte de los empleados hará que se impliquen lo justo, repercutiendo negativamente en la productividad.
  4. Pérdida de liderazgo. La primera condición para liderar un equipo es actuar de forma responsable. El equipo puede no estar de acuerdo con su líder en determinadas decisiones, pero jamás le respetará si no respeta los límites éticos.
  5. Peor servicio a los clientes. Si los empleados perciben que se da poca importancia a la ética en la organización, aplicarán el mismo criterio al trato con sus clientes. La ética no será un valor dentro de la empresa y se minimizarán las consecuencias de no aplicarla en el trato con todos los clientes.
  6. Pérdida de la buena fe. El principio de buena fe se presupone en cualquier contrato laboral. Sin embargo, si una persona percibe que la organización no se comporta de forma correcta, se verá tentado a actuar de la misma forma con la empresa, generando una situación insostenible.

martes, 22 de abril de 2014

8 Razones para abandonar tu trabajo actual

Es cierto que la cosa está muy mal, que hay crisis, que la tasa de paro es altísima, pero hay una serie de indicadores que deben hacernos reflexionar seriamente sobre la decisión de abandonar o no nuestro puesto de trabajo actual. En mi trayectoria profesional he conocido personas que no llegarán a plantearse esta cuestión jamás hasta el día de su jubilación, pero llevan años criticando todo lo que les rodea (condiciones laborales, jefes, compañeros, empresa, etc.).

Cuestionarse la conveniencia de seguir en un puesto de trabajo es sano, independientemente de la respuesta obtenida. Si llegamos a la conclusión de que es mejor no moverse, habremos sabido analizar y hacer conscientes los aspectos positivos que tiene nuestro puesto actual. En el caso contrario, será mejor actuar lo antes posible para evitar frustraciones presentes o futuras. Este análisis conviene hacerlo más o menos de forma periódica, ya que nuestras condiciones laborales son cambiantes y nuestras necesidades y expectativas también lo son.

Algunos de los motivos que pueden ayudarte a tomar la decisión son los siguientes:
  1. No te gusta lo que haces. Todos trabajamos por un sueldo que nos permite mantener un nivel de vida más o menos digno. Sin embargo hay actividades que nos llenarán más que otras. Es importante saber qué queremos hacer y esforzarnos por conseguirlo. Si desde hace un tiempo, los domingos por la tarde ya estás pensando "en el palo que dará ir a currar mañana", es muy posible que necesites un cambio.
  2. Experimentas acoso o maltrato. Desde el inicio de la crisis, muchos jefes son conscientes de que el empleo es un bien escaso y se aprovechan de eso negativamente, creyendo tener una situación de poder para hacer lo que les plazca. No se cuidan formas, se exigen cosas inauditas o incluso se llega al insulto o desprecio. Sin duda, ha llegado el momento de plantearse muchas cosas.
  3. Mal ambiente de trabajo. Da igual cómo empezó o de quién es la culpa. Pasamos muchas horas en nuestro puesto para tener "mal rollo" con las personas que nos rodean. Si después de poner todo de nuestra parte por solucionar los problemas, sentimos que nos afectan en el terreno personal, es mejor buscar en otro sitio.
  4. Salario insuficiente. Ya vimos en este blog aspectos a considerar antes de pedir un incremento y que el salario está más vinculado a la satisfacción que a la motivación, pero si no conseguimos el dinero suficiente para afrontar nuestros gastos habituales, se generará en nosotros la necesidad vital de conseguir otro empleo para afrontar nuestros pagos. Además, un sueldo que consideremos insuficiente puede hacernos sentir que no se nos valora suficiente.
  5. La situación económica de la empresa es delicada. Sí, significa abandonar el barco antes de que se hunda pero, además de evitarnos situaciones muy desagradables, liberaremos a la compañía de nuestro coste de salario e impuestos.
  6. El trabajo te hace sentir mal. Por diferentes motivos podemos sentirnos mal físicamente por culpa del trabajo. Dolores de cabeza, tristeza, ansiedad, estrés... Son síntomas inequívocos de que algo no va bien. Hay que averiguar la causa de forma urgente y eliminarla de nuestro puesto de trabajo. Si no somos capaces de cambiarlo, hay que buscar uno nuevo antes de que afecte más a nuestra salud.
  7. Estancamiento profesional. Si realmente te gusta lo que haces y quieres desarrollarte profesionalmente, es posible que llegue un momento en el que te sientas estancado. Ya no aprendes, no tienes posibilidad de desarrollar tareas nuevas y sientes que llevas tiempo sin aprender nada nuevo. Es posible que tu empresa te ofrezca un cambio de puesto, pero si no es así, ha llegado el momento de buscarlo fuera.
  8. Conciliación con la vida familiar. Hay gente que valora este aspecto más que otra. Normalmente va adquiriendo mayor relevancia a medida que el empleado va formando su familia (primero pareja y después hijos). Es importante saber hasta que punto es importante este punto para uno mismo. Normalmente la dedicación horaria tiene mejor salario y más posibilidades de promoción pero no pasar suficiente tiempo con la familia es el precio a pagar. Si sientes que no te compensan el tiempo que pasas fuera de casa, ha llegado el momento de intentar cambiar.
Cambiar de empleo es una decisión valiente, no sólo por la situación socioeconómica actual, sino porque supone abandonar nuestra zona de confort. Lo cómodo a corto plazo es continuar en el mismo puesto, pero si no estamos bien, las consecuencias serán mucho peores a la larga.

martes, 8 de abril de 2014

5 usos básicos que podemos hacer de las redes sociales profesionales

Las redes sociales están ahí, al alcance de cualquiera que desee utilizarlas. Ya vimos hace un tiempo que la cuestión ya no es estar en el mundo 2.0 o no, sino la forma en la que estamos y la utilidad que les damos. De nada sirve invertir nuestro tiempo en gestionar nuestra imagen en la red si no obtenemos algo a cambio. En el caso de nuestro perfil más personal y menos profesional (por ejemplo nuestro perfil personal de Facebook), la utilidad puede ser mantenernos en contacto con familiares y amigos para poder chafardear lo que hacen mientras pasamos un rato. En cambio, cuando hablamos de redes sociales profesionales, lo que lo primero que debemos hacer es definir nuestro objetivo. ¿Qué deseamos obtener de las redes sociales profesionales? La respuesta será diferente en función de cada individuo, pero incluso puede ser diferente para la misma persona en función del momento en el que se encuentre. De esta respuesta dependerá el tipo de red que elijamos (no es lo mismo Twitter, Linkedin o Google+), el tiempo que dediquemos a su gestión y el uso que hagamos de las redes.
  1. Una de los usos más habituales de este tipo de redes, es la búsqueda de trabajo. Internet es un escaparate al mundo para exponer nuestra marca personal y hacerla atractiva a los posibles reclutadores. Son muchos los profesionales que han sido contactados a través de Linkedin para cubrir ofertas de trabajo. No se trata simplemente de exponer el currículum y esperar la llamada, tal como sucede con los portales de empleo clásicos tipo Infojobs, sino de ser activo y participativo. Se trata de mostrar nuestra experiencia y formación pero también nuestras habilidades, nuestros puntos fuertes, nuestros logros... Para ello también existe la posibilidad de pedir y realizar recomendaciones de personas con las que hayamos trabajado en algún momento de nuestra vida.
  2. De forma colateral al punto anterior, otro uso es la herramienta de reclutamiento. El reclutador tiene ahora una ventana abierta al candidato al que desea contactar. Conoce su currículum, su situación actual, sus funciones, etc. Contactar con el candidato a través de las redes sociales es muy sencillo y no es necesario que se encuentre en búsqueda activa de empleo para hacerle una proposición de cambio. Además, disponemos de una base de datos enorme que los propios candidatos se encargan de ir manteniendo actualizada.
  3. Del mismo modo que podemos buscar candidatos, también podemos hacer búsquedas de clientes potenciales. Son muchas las empresas (sobretodo consultoras) que ofrecen sus servicios a clientes con un perfil muy particular y que localizan gracias a las redes sociales profesionales. Por ejemplo, si vendo cursos de formación en Valencia, bastará con hacer una búsqueda de perfiles profesionales que se dediquen a este campo y que vivan en la misma zona para contactar con todos ellos y ofrecerles mis servicios.
  4. En las redes profesionales existen grupos en los que se busca compartir conocimiento sobre temas específicos de cada ámbito profesional. Es un aspecto que puede ir ligado con el punto 1 pero no es condición necesaria. Hay quien participa en grupos para hacerse visible pero también hay personas que sólo buscan mejorar profesionalmente ampliando conocimientos. También existen usuarios pasivos, que leen lo que publican los demás pero apenas aportan nada. 
  5. El networking es relativamente sencillo estableciendo vínculos de unión a través de las redes sociales. Podremos conocer a otros profesionales que se dedican a lo mismo que nosotros y podremos compartir con ellos nuestras necesidades, dudas, inquietudes, situación del mercado, etc.
Ahora bien, ¿vale realmente la pena todo el tiempo que dedicamos a gestionar nuestras redes sociales para conseguir nuestros objetivos? Depende. Si sólo buscamos ampliar conocimientos leyendo lo que otros publican sobre algún campo concreto, no será necesario invertir mucho tiempo. Si por contra queremos hacer visible nuestra marca personal y dar a conocer nuestro trabajo, necesitaremos una mayor dedicación. Por lo tanto, la dedicación en tiempo que debemos hacer dependerá del objetivo que hayamos establecido desde el principio.

lunes, 24 de marzo de 2014

Motivación vs. responsabilidad (historia de un nacimiento)


El pasado 17 de marzo nacía, en el hospital de Sant Pau, mi segunda hija: Paula. Habían pasado 12 días desde la fecha prevista inicialmente. Casi dos semanas larguísimas en las que la desesperación de la madre iba en aumento, mezcla entre la impaciencia por ver a su hija y los síntomas físicos de verse cada vez más pesada y cansada.

Durante el tiempo de espera, fuimos tres veces a la sesión de controles (vulgarmente conocidos como correas), en los que las comadronas controlan el ritmo del corazón del bebé y las contracciones. Una de esas sesiones las hizo Teresa, una comadrona suplente que vino de Zaragoza a Barcelona en busca de un puesto estable en el mundo sanitario y que, según nos contó, sólo trabaja a días sueltos cuando la van llamando. Su atención, comprensión y cariño hacía las futuras mamás que estaban en la sesión fueron insuperables. Las otras dos sesiones las hizo Aurora, una mujer de 61 años y que de entrada rompió todos mis esquemas: abrazaba a las madres, hablaba con las barrigas como si lo hiciera con los bebés e incluso canturreaba las canciones que sonaban de fondo. Cuando te habías acostumbrado a su comportamiento, notabas que irradiaba una alegría especial, una especie de buen rollo que no acostumbras a vivir en los hospitales.

El día 17 el parto estaba programado a las 21,00, pero sobre las tres de la tarde la cosa se puso muy fea. Asustado, llamé al teléfono de urgencias de la Generalitat para explicar lo que estaba pasando. Me contestaron que colgase el teléfono inmediatamente y llevase a mi mujer a urgencias lo más rápido posible. La madre no quería salir de casa sin llamar a Aurora, la comadrona de las "correas". ¡Como nos gustaría tener en nuestras empresas personas que fidelicen de esa manera! Conseguí convencerla de que la llamase desde el coche mientras íbamos al hospital.



Así lo hice, la dejé en urgencias y me fui a aparcar el coche. Cuando volví, una de las comadronas que estaban en la sala de partos me cogió la mano y me preguntó si estaba bien. A partir de ahí, todo el equipo nos trató de un modo tan dulce que me dejaron fuera de juego. Al nacer la niña, Aurora bajó a propósito a la sala de partos para vernos. Después de todo lo sucedido, lo único que se me ocurrió fue darle un abrazo enorme. En ese momento me di cuenta de que, cuando la sensibilidad está a flor de piel, ese trato al "cliente", no tiene precio. Eso no se compra, se tiene o no se tiene. No es una cuestión de motivación, sino de responsabilidad, de saber que esa es la forma correcta de hacer las cosas y es como hay que hacerlas. No existe ningún curso de formación que enseñe esa responsabilidad y, si se tiene, no tiene precio para el cliente ni para la empresa.

La entrada del hospital estaba llena de pancartas contra los recortes. La propia Aurora celebraba ese día que había firmado su jubilación anticipada porque estaba viendo cosas que no le gustaban. 

Cuando nos subían a la habitación, yo no dejaba de darles las gracias. No habían hecho bien su trabajo. Para mi, habían hecho mucho más. Habían superado de lejos mis expectativas y habían establecido una relación que va mucho más allá de la que se establece entre profesional y cliente. 

¡Gracias, muchísimas gracias!

lunes, 10 de marzo de 2014

Defendamos la #marcaRRHH

Vimos hace ya algún tiempo que nuestro departamento no está en sus mejores momentos de popularidad en la sociedad. La misma crisis económica que a veces nos obliga a transmitir mensajes que no son populares, hace que nuestras direcciones se planteen la necesidad de cualquier cosa que suponga un mínimo gasto a la organización, sobretodo cuando no genera un beneficio directo.
Los profesionales de los RRHH sabemos que nuestro salario supone una inversión para el conjunto de la organización, pero ¿todo el mundo lo tiene igual de claro? ¿sabemos cuantificar esa inversión en dinero? ¿nuestro cliente sabe exactamente qué productos ofrecemos? La gran dificultad radica en que nuestro producto es altamente intangible y demostrar el valor real de un producto intangible no siempre es fácil. De todas formas, ¿nos esforzamos en vender bien nuestro producto? ¿Saben nuestras direcciones el dinero que consigue ahorrar RRHH en un periodo de tiempo concreto?
La humildad es una de las cualidades que debe tener cualquier profesional, pero es importante saber vendernos correctamente ante nuestro cliente. Veo en las redes sociales a cientos de profesionales que se esfuerzan en posicionar lo mejor posible su marca personal pero que no cuidan en absoluto la marca de su departamento. En cambio, normalmente debemos nuestro sueldo al cliente que nos compra la marca departamento y no a nuestros seguidores en Twitter o Facebook.

Es momento de dejar claro a nuestros clientes que nuestro trabajo es importante para el futuro de las organizaciones, de cuantificar en dinero cada una de nuestras tareas y de interiorizar realmente que nos pagan para generar un beneficio en dinero, no en aspectos abstractos que sólo entienden unos pocos y que no interesan a nadie. 

lunes, 3 de marzo de 2014

No quiero sentirme como un número

Entre los años 1924 y 1932 en Hawthorne Works, una fábrica situada en las afueras de Chicago, se quiso comprobar si las variaciones en las condiciones de luminosidad del entorno de trabajo afectaban a la productividad. En estos estudios se comprobó que al aumentar la cantidad de luz, la productividad aumentaba, pero sorprendentemente sucedía lo mismo cuando disminuía la luminosidad. Las conclusiones de los estudios llevaron a pensar que el aumento de la productividad no venía por el cambio de iluminación, sino por un incremento en la motivación de los trabajadores al sentirse objetos de estudio. Posteriormente, se han repetido estudios similares en los que se cambiaban aspectos como la limpieza, reubicación de material, etc. En todos los casos, el resultado es similar: aumentamos nuestra productividad cuando sentimos que nos observan. Años más tarde, estos experimentos han sido criticados por su falta de rigurosidad metodológica pero, en cualquier caso, los resultados dan que pensar.

Hoy en día, hablando con familiares, amigos o conocidos, son muchas las personas que asocian que en una empresa grande las personas son tratadas como números, a diferencia de empresas de menor tamaño que pueden permitirse un trato más directo y personal. El sentimiento que produce la alienación de creer que somos como un número es el opuesto al que, según los experimentos de Hawthorne Works, produce una mayor productividad. A todos nos gusta tener a alguien pendiente de nosotros.

En este tipo de conversaciones, suelo preguntar como es RRHH y como se gestiona en esa empresa. Casi siempre me lo describen como un departamento puramente administrativo que el trabajador visita muy pocas veces para realizar trámites burocráticos y además, cuando lo hace, suele tener sensación de recelo.

Uno de los grandes retos de la gestión de personas en empresas de mayor tamaño es la necesidad de estar con la gente. No es necesario que vengan a buscarnos. Salgamos del despacho, bajemos a las naves y empecemos a relacionarnos de tú a tú con el personal más importante de nuestra organización. Demos confianza, seamos cercanos y abandonemos de una vez nuestro halo de divinidad absoluta. Sólo de esta manera conseguiremos que el empleado 5555 pase a llamarse Ana, madre de dos hijos a los que quiere con locura y debe dejar con su abuela durante un par de horas por la tarde porque no llega a recogerlos al colegio, casada con un señor que es comercial y aficionada a la fotografía. Cuando este cambio se produzca entenderemos mucho mejor su sacrificio para no tener que pedir una reducción de jornada por guarda legal y sabremos a quien pedir consejo para comprarnos una cámara de fotos nueva ;)

lunes, 17 de febrero de 2014

9 reglas para evitar el Principio de Peter

La decisión de promocionar a alguien dentro de la organización suele ser una de las más importantes por la repercusión que puede tener a corto, medio y largo plazo a diferentes niveles dentro del área o departamento: productividad, rentabilidad, clima laboral, etc. Ya vimos hace un tiempo este tema, pero vamos a ver algunos aspectos que siempre deberíamos considerar antes de tomar la decisión definitiva:
  1. La voluntad del trabajador. Tendemos a pensar que una promoción siempre será bienvenida, pero es posible que no sea así. No todo el mundo desea asumir mayor responsabilidad, distintos horarios o la dificultad de gestionar equipos porque la motivación intrínseca es particular de cada persona. La promoción debería suponer un reto atractivo en todos los casos.
  2. La habilidad de gestionar (liderar) equipos. No es lo mismo ser un buen profesional que un buen gestor de equipos. Parece evidente, pero a menudo se decide nombrar jefe/a al mejor trabajador, perdiendo un buen empleado para ganar un/a mal jefe/a. En otros casos, se promociona al trabajador más veterano, sin considerar ningún otro aspecto.
  3. Identificación con la cultura y los valores de la empresa. Los mandos intermedios suelen ser los mejores transmisores de estos aspectos. Si la persona promocionada no se identifica con ellos, acabará suponiendo un problema a largo plazo por las discordancias entre lo que la empresa espera y lo que ella hace. A mayor responsabilidad, mayor problema.
  4. Conocimiento del trabajo. Todo será más fácil con alguien que ya conozca el trabajo a realizar, pero si no es así, debemos asegurarnos de que exista un tiempo prudencial de aprendizaje. En la mayoría de casos, conviene que convivan la persona que deja el puesto con la que lo ocupará. Habrá que considerar si el empleado es capaz de asumir sus nuevas tareas que, posiblemente, será de mayor dificultad.
  5. Objetivos comunes. La persona debe saber qué se espera de ella y de su equipo. Deben acordarse de forma conjunta para que pueda asumir las responsabilidades correspondientes. 
  6. Aclarar que la decisión no será definitiva, ya que si no se cumplen las expectativas por alguna de las dos partes, la persona deberá abandonar sus nuevas responsabilidades, evitando de esta forma el famosos principio de Peter, que dice que cualquier empleado asciende hasta alcanzar su grado de incompetencia.
  7. Apoyo. Promocionar a alguien supone hacerle abandonar su zona de confort. Por este motivo, es necesario que se sienta respaldado por la Dirección.
  8. Respetar tiempos. A mayor nivel de poder, mayor nivel de madurez personal y seguridad en sí mismo se requiere. Por este motivo, conviene dar tiempos en cada uno de los puestos. Haciendo un símil futbolístico, una final de Champions no parece el mejor escenario para hacer debutar a un chaval de la cantera.
  9. Planificar. Deben establecerse planes de carrera para ocupar los puestos de responsabilidad, de manera que este tipo de decisiones no deban tomarse con premura en ningún caso.

martes, 4 de febrero de 2014

Las ventajas de un líder autoritario

Casi todos los manuales de liderazgo hablan de tres estilos dominantes: autoritario, democrático y laissez-fair. Desde siempre se nos ha explicado que el mejor estilo es el democrático, ya que este tipo de líder, guía al grupo y promueve la participación en la toma de decisiones. Por contra, los tipos laissez-fair y autoritarios parecen estilos a evitar por cualquier líder que se precie. Laissez-fair significa "déjalo ser" en francés y, con este estilo, el grupo funciona sin ningún tipo de directriz. Cada trabajador se supone responsable de qué hace y de cómo lo hace, mientras el líder no interviene. El estilo autoritario es el radicalmente opuesto, es decir, el líder dicta qué hacer y cómo hacerlo, sin dar opción a la participación del grupo. 

Como ya hemos dicho algunas veces, al líder también le hacen los miembros de su equipo y es importante que sepa adaptarse a ellos. En ocasiones, el equipo requiere ser liderado de una manera o de otra en función de su experiencia y motivación. No es lo mismo dar una instrucción a una persona que ya domina la tarea y quiere hacerla que a alguien que no la domina o no está dispuesta a ejecutarla. 

Si le falta experiencia, el estilo más productivo de liderazgo será el autoritario, ya que habrá que dictar a la persona paso a paso cómo hacer el trabajo si no sabe hacerlo. Si lo que falta es motivación, habrá que averiguar las causas y tal vez recordarle las consecuencias de no hacerlo si le falta motivación. Es importante que el equipo sepa que hay unas normas mínimas que deben cumplirse. Digan lo que digan los manuales, ni los líderes son siempre varones, rubios, altos, guapos y con mucho dinero, ni los equipos siempre anhelan tener un líder que les marque el camino. 

Una vez el empleado sabe cómo hacer el trabajo, es cuando realmente funciona bien un estilo democrático. Será positivo en este caso conocer su opinión, ya que puede aportar al grupo nuevas formas de hacer las cosas, aunque necesitará apoyarse en el líder de vez en cuando para solucionar los problemas que puedan ir surgiendo.

Sin embargo, a medida que vaya dominando la tarea, tendrá mayor autonomía y funcionará por sí mismo. En este punto, tal vez no sea tan negativo un estilo laissez-fair con un mínimo control de vez en cuando.

En definitiva, no hay un estilo de liderazgo mejor que otro. El buen estilo lo define la necesidad del grupo en función de su experiencia y su motivación.

martes, 21 de enero de 2014

Los 15 errores más comunes cuando escuchamos

Cuando hablamos de escucha activa nos referimos a un acto de generosidad hacia la persona escuchada. Durante el rato que dure la comunicación, debemos olvidarnos de nosotros mismos y pensar sólo en nuestro interlocutor, poniéndonos en su lugar y olvidando nuestros prejuicios. Algo que a priori parece sencillo de conseguir, no lo es cuando lo llevamos a la práctica en nuestro día a día. RRHH trabaja con personas y para entenderlas y comprender sus comportamientos y emociones es necesario escucharlas correctamente.

A continuación, detallamos algunos de los errores más habituales que se cometen en el momento de escuchar:
  1. No disponemos de suficiente tiempo para dedicar a los problemas de los demás, de forma que intentamos forzar el cierre de la conversación. Esta sensación, lógicamente se traslada a nuestro interlocutor.
  2. No elegir el lugar adecuado. Hablar en un entorno lleno de distracciones, ruidos, llamadas de teléfono, etc. La otra persona entenderá que cualquiera de esas distracciones nos resulta más importante que lo que nos está contando.
  3. Juzgar a los demás desde nuestros valores y creencias. Ponerse en el lugar del otro, supone abandonar nuestros prejuicios y entender el problema desde su punto de vista. Además, ¿quiénes somos para juzgar a nadie?
  4. Anticipar lo que la otra persona nos quiere decir. Es muy posible que nos estemos anticipando a algo que puede que no suceda. El discurso de nuestro interlocutor debería ser importante desde el principio hasta el final.
  5. Interrumpir. Este fallo viene en ocasiones asociado al anterior. Nos parece una forma de demostrar que somos muy "listos" y ya hemos adivinado su pensamiento, pero en realidad refleja que no queremos escuchar una parte del mensaje porque ya la hemos anticipado.
  6. Suponer. Cuando escuchamos de forma activa y nos interesa lo que nos cuentan, no deberíamos suponer nada. Si no entendemos algo o se omiten detalles en el mensaje, debemos preguntar para que nos los aclaren.
  7. No dar feedback. No interrumpir no significa "hacer la estatua". Asentir con la cabeza, hacer breves resúmenes de lo que nos están diciendo para asegurarnos de que hemos entendido o un simple "mmm", "entiendo", "ya", etc. darán a entender que seguimos enfocados al problema.
  8. Estar pensando qué vamos a decir mientras el otro sigue hablando. Esto supone una merma en nuestra atención que nos puede llevar a perdernos detalles importantes de la conversación.
  9. No mirar a los ojos. Por supuesto que podemos atender mientras nuestros ojos se desvían, pero si lo hacen, será más fácil que nos distraigamos y le estaremos diciendo a nuestro interlocutor que nos empezamos a distraer con aquello a lo que estemos mirando.
  10. Llevar la conversación al terreno que no interesa para acabar hablando de nosotros mismos. La escucha activa, como hemos dicho al principio, supone olvidarse de uno mismo durante un rato.
  11. No valorar correctamente el problema por valorarlo desde nuestro punto de vista. Algo que para nosotros puede ser una tontería, puede ser valorado como un problema vital para el otro y como tal debe ser tratado.
  12. No mostrar el debido respeto por el otro llegando a faltarle al respeto o a reírnos de él/ella si el mensaje no nos parece apropiado.
  13. Aconsejar gratuitamente. Cuando lo hacemos, nos basamos en nuestras creencias y valores. Lo ideal es que sea la otra persona a través de nuestras preguntas la que llegue a las conclusiones que considere. También debemos considerar que tal vez la otra persona sólo quiera ser escuchada. En todo caso, sólo deberemos aconsejar con mucha prudencia cuando nos lo pidan explícitamente.
  14. No valorar los aspectos no verbales de la comunicación.
  15. No dominar los silencios. En ocasiones dice más un silencio que mil palabras. Debemos controlarlos y no pueden incomodarnos.

domingo, 12 de enero de 2014

Expectativas y (des)motivación

Cuando nos compramos un coche, en el concesionario nos explicarán todas sus características: potencia, prestaciones, extras, etc. Todo está bien clarito, pero hace unos años nadie avisaba de que algunos coches no incluían rueda de repuesto, lo que generaba un enfado monumental de una parte importante de los clientes. Es cierto que podían incluir un kit antipinchazos o una rueda tipo "galleta" pero el comprador esperaba una rueda normal y no la tenía. Nadie había explicado el tipo de rueda de repuesto que llevaba el coche, ni había un compromiso por parte del concesionario de facilitar una rueda estándar, pero el cliente la esperaba. Se trataba de una expectativa implicita.

No hay nada más desmotivador que generar a alguien una expectativa que no se llegue a cumplir. Prometer una mejora laboral que no va a llegar nos hace perder toda la confianza. Cuando volvamos a prometer algo, nadie nos va a creer. Es mejor evitar el compromiso si no tenemos la certeza absoluta de no poder cumplir con él. Algunos directivos aseguran grandes mejoras en un alarde de populismo que tarde o temprano acabarán pagando en caso de no poder cumplir. 


Al igual que en el ejemplo de la rueda de repuesto, es importante cumplir con las expectativas explicitas pero también con las implicitas, es decir, aquellas que se dan por supuestas aunque nadie se haya comprometido públicamente. Es mucho más fácil para las dos partes controlar las explicitas, ya que las implicitas son subjetivas. Por ello, es conveniente poner todas las expectativas sobre la mesa. Se generan muchas situaciones de desconfianza por dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por sí mismas y que los demás las entienden claramente.

Las expectativas, por tanto, deben ser lo más claras y compartidas posible y nunca se deben generar si no se tiene la certeza absoluta de que se van a cumplir.

2 muestras de paternalismo en el mercado laboral

En el argot de los departamentos de RRHH abundan conceptos que presuponen la importancia y la madurez del empleado. Hablamos de delegar, de...