viernes, 25 de marzo de 2011

Nos gusta el poder, ¿y qué?

El experimento de la cárcel de Stanford es un conocido "estudio psicológico" acerca de la influencia de un ambiente extremo (vida en prisión) en las conductas desarrolladas por el hombre, dependiente de los roles sociales que desarrollaban (cautivo, guardia). Fue llevado a cabo en 1971 por un equipo de investigadores liderado por Philip Zimbardo de la Universidad de Stanford. Se reclutaron voluntarios que desempeñarían los roles de guardias y prisioneros en una prisión ficticia. Sin embargo, el experimento se les fue pronto de las manos y se canceló en la primera semana.


Los participantes fueron reclutados por medio de anuncios en los diarios. De los 70 que respondieron al anuncio, Zimbardo y su equipo seleccionaron a los 24 que estimaron más saludables y estables psicológicamente. Los participantes eran predominantemente blancos, jóvenes y de clase media. Todos eran estudiantes universitarios. El grupo de 24 jóvenes fue dividido aleatoriamente en dos mitades: los “prisioneros” y los “guardias”. 

El experimento se descontroló rápidamente. Los prisioneros sufrieron—y aceptaron— un tratamiento sádico y humillante a manos de los guardias, y al final muchos mostraban graves trastornos emocionales.

Son muchas las críticas que podemos hacer del experimento aunque la principal es su falta de ética. Sin embargo demuestra que muchas veces actuamos condicionados por el contexto que nos rodea.

El departamento de RRHH transmite una imagen de poder: somos los que damos cuentas. Da igual que gestionemos mil cosas diferentes cada día porque la gente no las conoce. Ellos saben que damos cuentas. Además, nos movemos cerca de la dirección, el poder máximo de cualquier organización. Esto provoca respeto y supone una barrera entre el trabajador y nuestro departamento. Todos hemos vivido la experiencia del trabajador que cambia completamente su tono cuando entra en el despacho del jefe de personal. Romper esa barrera debe ser el objetivo.

Conozco a algún seleccionador que siempre intenta tener su silla más alta que la del candidato "para marcar distancias". Puede ser goloso dejarse llevar por esa sensación de poder: en el comedor de empresa nos atienden con más mimo que a los demás, pertenecemos a ese selecto grupo de personas que son tratados de usted, el vigilante de seguridad cuida nuestro coche mucho mejor que cualquier otro, etc. ¿Qué tiene de malo reconocer que eso es así? Identificar un riesgo es la mejor manera de evitarlo. Sabiendo que el poder es atractivo pero peligroso podremos controlarlo. Si abusamos de él, nos estaremos alejando de nuestro verdadero objetivo: trabajar con personas. Trabajar en RRHH no nos hace ni mejores ni peores personas que al resto de la organización. Todos lo sabemos y nos parece evidente, pero es bueno que lo recordemos de vez en cuando.

viernes, 11 de marzo de 2011

Cliente de operadora de telefonía vs. cliente de RRHH

Llamo a atención al cliente de mi compañía de telefonía móvil y empieza el suplicio. Más de cinco minutos de reloj intentando entenderme con una máquina que no domina mi idioma para acabar hablando con una persona que creo que está en la otra punta del mundo. Posiblemente sea un gran profesional, pero su capacidad de empatía es nula. Llevo más de tres meses reclamando un dinero que he pagado de más en una factura y les he llamado en varias ocasiones sin obtener ninguna respuesta. Mi interlocutor parece no inmutarse con mi problema y, tras escucharme sin decir palabra me suelta un: "¿me puede facilitar su DNI?". Creo que no ha entendido como me siento o disimula muy bien. Tengo la certeza de que no me entiende o no quiere entenderme. Al cabo de un rato cuelgo sin haber resuelto el problema y empiezo a reflexionar sobre una idea que ronda en mi cabeza: no quiero que mis clientes tengan esa sensación de mi departamento.

Parece evidente que el departamento de RRHH debe ser cercano y con una capacidad de empatía muy alta. Sin embargo, el día a día nos "despista" (podéis ver un ejemplo que os hará sonreír aquí) con mil trabajos administrativos y corremos el riesgo de no escuchar correctamente a nuestros clientes, pero ¿quién es nuestro cliente? ¿debemos complacerle siempre?



Durante los años de bonanza económica se ha predicado a los cuatro vientos que nuestros clientes principales son los empleados. De hecho, se ha teorizado mucho sobre la conveniencia de tratar a todos los empleados como clientes y se ha desarrollado el concepto de "endomarketing". Discrepo, pero está claro que son nuestros clientes más habituales. Llegan al despacho porque tienen un problema importante (al menos para ellos) que no han podido solventar por otros medios y esperan una solución. Nuestra respuesta va a tener consecuencias sobre la imagen que los trabajadores tengan de nuestro departamento, de su responsable, de su puesto de trabajo e incluso de la empresa. Por lo tanto, creo que está claro que los empleados son clientes de RRHH.

Los mandos intermedios deben conocer perfectamente sus tareas habituales, tienen que tener conocimientos sobre la gestión de equipos de trabajo pero no suelen ser expertos en RRHH (afortunadamente para nosotros). Esto hace que busquen apoyo en nuestro departamento para gestionar mejor su plantilla. También ellos son nuestros clientes.

Sin embargo, no debemos olvidar quien nos paga. Creo que es indiscutible que la Dirección es EL CLIENTE, lo que nos sitúa en una posición incómoda, porque sus intereses pueden chocar frontalmente con los intereses de nuestros otros clientes. Debemos mediar y tener la valentía de buscar las soluciones para todos ellos con criterios de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

Hagamos ahora un paralelismo entre el servicio de atención al cliente que he recibido de una compañía de telefonía móvil y errores comunes que debemos evitar en RRHH.
  • Ellos tratan a los clientes nuevos mejor que a los fieles. Nosotros solemos tratar mejor a las Direcciones que a los operarios. Cualquier cliente debe ser tratado de forma excelente, aunque lo que tengamos que transmitirle no le guste.
  • Con ellos cuesta muchísimo hablar ya que pasas un buen rato conversando con una máquina. Con nosotros tienen que pedir hora, en ocasiones varias veces y no siempre les podemos atender el mismo día.
  • El cliente no se entiende con la máquina que le atiende. Con nosotros puede que la conversación tampoco sea del todo fluida si nos situamos en otro nivel distinto al de nuestro interlocutor.
  • Con ellos debes hablar varias veces para que te solucionen un problema. Nosotros podemos pasar por alto algún problema porque con el ritmo diario lo vamos aplazando y se nos acaba olvidando. Ese cliente va a quedar muy decepcionado.
  • No siempre tienen el nivel de profesionalidad deseable y dan respuestas ridículas. Nosotros no conocemos todos los procesos de la organización. En ocasiones dar una respuesta sin consultar nos puede dejar en evidencia. No pasa nada por reconocer esta limitación si sabemos a quien realizar la consulta. Nuestros clientes quieren respuestas que les sirvan de solución, no que les generen mayores dudas.
  • Colgamos el teléfono con la sensación de que hemos perdido el tiempo. Tenemos que evitar que la persona salga del despacho con esa misma sensación. Posiblemente no podremos dar respuesta al momento, pero no podemos dejar ese tema en el olvido.
En definitiva, es básico para conseguir nuestros objetivos que nuestros clientes (todos) nos perciban como un departamento eficaz y que aporta soluciones. Deben sentirse escuchados y comprendidos incluso cuando la respuesta que reciben no es la que quieren. Si se han sentido escuchados, entenderán mejor nuestros argumentos y su predisposición será muy diferente.