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martes, 25 de enero de 2011

Pánico al error

Vivimos en una sociedad que no perdona los errores. Que tire la primera piedra el primero que nunca se haya escondido tras haberse equivocado. Intentamos que ese error pase desapercibido, que no se note. El fracaso está mal visto socialmente, lo que aumenta el miedo a la equivocación en cada uno de nosotros.



No conozco a nadie que, voluntariamente, hable de sus errores anteriores en una entrevista de trabajo y, si lo hace, posiblemente perderá puntos para acceder al puesto pretendido. Sin embargo, creo que todos estamos de acuerdo con el tópico que dice que "de los errores se aprende". ¿No es esto una contradicción? ¿Qué nos lleva a esconder las lecciones que hemos ido aprendiendo a base de equivocarnos?

Nos avergüenza el fracaso cuando, en realidad, deberíamos aceptarlo como una parte imprescindible de nuestro aprendizaje, de nuestra experiencia. Lo ideal es intentar evitarlo en el futuro, pero no avergonzarse de él en el pasado. Forma parte de nosotros, de nuestra forma de ser y de actuar.

En nuestras empresas, ese miedo a fracasar hace que miles de proyectos no salgan de la cabecita de quien los ha pensado. Grandes mejoras para el funcionamiento interno del departamento, aumentos de productividad, mejor valoración del cliente, etc. Todo queda en nada porque quien lo ha tenido una idea brillante la ha desestimado por el miedo a que sea rechazada o a que no funcione.

Decía Churchill que "el éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse." Los líderes deben valorar la valentía de sus equipos porque de lo contrario sólo conseguirán el estancamiento de sus grupos de trabajo, la acomodación y la pérdida de creatividad.

sábado, 15 de enero de 2011

¿Me motivan o me motivo?

Hace unos meses tuve el honor de impartir unos cursos de atención al cliente a vendedores profesionales. En esa acción formativa se hablaba de las motivaciones del vendedor. Todos los días lanzaba la misma pregunta al aire: "¿cual es el elemento de motivación más importante para vosotros?" La respuesta siempre era la misma: "el salario". Está claro que todos trabajamos porque esperamos una retribución económica, así que consideramos que la respuesta es correcta. Lo que me llamaba la atención es que cuando les preguntaba por más aspectos que influyan en mi motivación, les costaba señalar alguno y, cuando lo hacían, externalizaban siempre: que valoren mi trabajo, que deleguen en mi, etc. Entonces les contaba la historia de Pedro Martínez:

"Pedro trabaja en el departamento de ventas de una multinacional. Ha pasado muchos años siendo la mano derecha del responsable del departamento. Su implicación y dedicación habían sido máximas. Con la llegada de la jubilación de su jefe, Pedro tenía la certeza casi absoluta de que pasaría a ocupar ese puesto. Lo había merecido porque consideraba que no había nadie más preparado que él en la empresa para el puesto de responsable del departamento de ventas. Sin embargo, una mañana el director de la empresa organizó una reunión con todos los miembros del departamento de marketing en la que presentó oficialmente al nuevo responsable, que no era Pedro Martínez, sino otro compañero del área. Nuestro amigo no entendió esta decisión. Era cierto que su compañero dominaba más las herramientas de gestión, pero Pedro se consideraba mucho más preparado para el ascenso. A partir del nombramiento, la motivación, productividad y dedicación de Pedro caen en picado, hasta el punto de que empieza a buscar trabajo fuera de su empresa. Durante esa búsqueda, tras realizar varias entrevistas, fue descubriendo que las condiciones laborales que tenía eran muy ventajosas en comparación con las de la competencia. Pensó entonces que mantener el puesto de trabajo era lo que más le convenía y, por iniciativa propia, volvió a trabajar con el mismo esfuerzo y dedicación que al principio".

Nada había cambiado salvo su propia actitud. Esa motivación intrínseca es la que se nos olvida muchas veces y es mucho más importante que la extrínseca. No se puede motivar a alguien que no quiere ser motivado. Tal vez el problema de desmotivación que reconocían algunos de los asistentes a los cursos de atención al cliente es que ni siquiera querían ser vendedores. Nunca se habían preguntado "¿qué es lo que quiero realmente en mi vida profesional?". Esas motivaciones intrínsecas son imposibles de controlar por la empresa. Son particulares y muy propias de cada persona. Unos se mueven por la ambición de conseguir mucho dinero, otros por conseguir un buen horario, otros por trabajar en contacto con personas, otros por todo lo contrario, etc.

Por lo tanto, una decisión cualquiera puede ser muy motivadora para una persona y totalmente desagradable para otra, ya que sus intereses pueden ser opuestos en determinados aspectos. Está claro el papel motivador (o desmotivador) que puede tener la Dirección de una empresa, el departamento de RRHH o el propio jefe, pero es igualmente importante lo que yo mismo hago por mi propia motivación, aunque este aspecto esté infravalorado en la sociedad. Para empezar debería plantearme hacía donde me lleva mi motivación, es decir, cuales son mis objetivos, que es lo que realmente quiero. Parece fácil, pero os aseguro que no lo es.

viernes, 7 de enero de 2011

La dificultad de cuantificar en RRHH

Lo primero de todo, quisiera daros las gracias por haberos tomado la molestia de entrar en este blog. Mi primera entrada es para analizar la situación actual de los departamentos de RRHH desde mi punto de vista.

Si me lo permitís, somos un departamento que "no mola". Pocos departamentos de RRHH tienen verdaderamente un peso importante en las Direcciones de nuestras empresas. ¿Cuántos directores vienen del área de RRHH? ¿Cuantos responsables de RRHH participan activamente en las decisiones de Dirección? En muchos casos nos convertimos en meros ejecutores de las órdenes que nos transmiten desde "arriba".

Somos el blanco de las críticas de toda la organización porque no seleccionamos bien, no formamos bien, no planificamos bien, etc. Frente a estas críticas nos limitamos a negarlas. Por supuesto que seleccionamos bien, formamos mejor y planificamos... como podemos.

Desde las direcciones se nos ve como un departamento de gasto que aporta ideas abstractas y palabras extrañas (assessment center, role playing, etc.) y cuya aportación económica a la empresa es discutible.

Somos incapaces de explicar cuanto le cuesta a la empresa cada proceso de selección y cuanto ahorra si ese proceso está bien hecho. No sabemos cuantificar el beneficio económico que supone para la organización haber hecho un curso de formación determinado.

Con la situación económica actual, las empresas cada vez más exigen resultados medibles en términos económicos. Es cierto que nuestra actividad tiene un componente creativo y abstracto dificilmente cuantificable, pero creo que el reto de RRHH ahora es demostrar su verdadera valía económica para las organizaciones, de la misma manera que cualquier otro departamento de la empresa. Marketing es capaz de valorar el beneficio económico de una determinada campaña, PRL es capaz de estimar el coste económico de un accidente de trabajo, etc. No tengan ninguna duda: RRHH también puede.

¿Por qué no nos dejan aportar todo lo que podríamos?

Durante mis años de experiencia en el ámbito de la gestión de personas, he escuchado quejas de colegas sobre el poco peso que las direccion...